Информация

РАЗВИТИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ В ЗАКУПКАХ. ЧАСТЬ 1

Что стоит учитывать HR-менеджерам, руководителям отделов закупок и директорам по закупкам при планировании обучения специалистов закупочной функции в 2025 году.

Последнее время вызовов, связанных с персоналом, становится все больше, и закупки здесь не исключение. Нехватка кадров, текучка, новые задачи при все более сжатых сроках — все это требует более оперативного управления знаниями сотрудников закупочной функции. Развитие становится все более кастомизированным и сфокусированным на практический результат.

Руководству компаний регулярно приходится заниматься развитием работников и для этого искать ответы на вопросы о целесообразности, содержании и окупаемости обучения. Одновременно оно осознает, что найти персонал на рынке и адаптировать его к условиям компании сложно. При этом несмотря на реальную или воспринимаемую дороговизну, развитие собственных сотрудников повышает их мотивацию, позволяет сохранить корпоративную культуру, повысить ответственность за результат и снизить количество ошибок.

В этой статье рассмотрим важные аспекты разработки программ развития закупщиков с учетом главных критериев:

Эффективное развитие должно быть системным и комплексным.
Невозможно и не нужно учить всех всему, например, отправлять всех закупщиков на тренинг по переговорам или управлению закупками.

ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ РАЗРАБОТКИ ПРОГРАММЫ РАЗВИТИЯ

Базовые принципы программы развития остаются уже довольно долгое время неизменными и включают четыре этапа:

КОГО УЧИМ: определение целевой аудитории программы развития,
ЧЕМУ УЧИМ: разработка модели компетенций для программы,
КАК УЧИМ: тестирование «как есть», разработка программы обучения,
ЧЕГО ДОСТИГЛИ: повторное тестирование и корректировка программы.

ЭТАП ПЕРВЫЙ: ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕВОЙ АУДИТОРИИ

Целевая аудитория программы развития может включать всех сотрудников небольшого подразделения, только руководителей, сотрудников определенной функции и т. д. Если сотрудников в функции много (500+), эффективность программ развития снижается или возрастают стоимость и временные трудозатраты на развитие. Однако типовых программ повышения квалификации, обязательного обучения технике безопасности или обучения вновь внедряемым стандартам/регламентам предприятия это не касается.

Рассмотрим определение целевой аудитории на примере кейса из практики APPM. Ассоциации поступил запрос российского производителя оборудования на развитие всех сотрудников закупочной функции. Аудит функции показал, что обучение требуется только примерно трети закупщиков, которые отвечают за стратегическое управление категориями и проведение крупных тендеров. Остальной персонал можно было при необходимости развивать точечно, а ряд функций вообще передать на аутсорсинг.

ЭТАП ВТОРОЙ: РАЗРАБОТКА МОДЕЛИ КОМПЕТЕНЦИЙ

Построение модели компетенций — это, пожалуй, наиболее трудозатратный, но самый важный этап разработки программы развития. На этом этапе сначала определяют компетенции, которые нужны в работе и связаны с особенностями бизнес-процесса, а также их индикаторы: знания, навыки, умения. Вот пример нескольких компетенций закупщика (К) и их индикаторов (И):

К1. Определение стратегических приоритетов в закупках:

И1. Знание подхода к определению стратегических приоритетов.
И2. Знание цели создания категорийных и закупочных групп.
И3. Умение проводить экспресс-анализ.

К2. Квалификация поставщиков/подрядчиков:

И1. Знание последовательности действий при проведении квалификации.
И2. Умение разрабатывать критерии квалификации.
И3. Умение пользоваться электронными площадками при проведении квалификации.

К3. Выбор поставщика/подрядчика:

И1. Знание различий между тендером и конкурсом
И2. Умение определять способ выбора поставщика или подрядчика
И3. Умение применять общую стоимость владения.

К4. Управление движением материалов:

И1. Знание принципов организации учета и требований к приемке и хранению МТР.
И2. Знание критериев повышения эффективности процесса управления движением МТР.
И3. Знание принципов процесса перемещения МТР.

Оптимальное число компетенций 15, а соответствующих индикаторов — 10, но, безусловно, все зависит от масштаба и сложности бизнеса и закупочной функции.

В практике APPM есть кейс разработки модели компетенций для нефтехимического холдинга, где было выделено более 15 компетенций, и для коммерческого банка, где оказалось возможным ограничиться пятью.

Чтобы работники осознавали причастность к общекорпоративным задачам и понимали, как их работа, влияет на цели компании, модель компетенций должна связывать профессиональные компетенции с целями компании на всех уровнях.

Поручать разработку модели компетенций HR-службе не стоит. Она не может лучше закупочной функции сформировать модель компетенций и определить, что необходимо знать сотрудникам и в каком объеме. Ее задачи ограничиваются поддержкой в составлении методологии, организации тестирования, назначении развивающих действий, общей координации и контроле.

Практика АРРМ предусматривает максимально возможное вовлечение закупщиков клиентов в разработку компетенций и функциональное наполнение программ развития, не забывая о важной роли HR.

После того, как компетенции и индикаторы отобраны, определяют профильные компетенции для тех или иных групп работников. Группа компетенций по закупкам для закупщиков будет отличаться от группы компетенций по запасам для специалистов по управлению запасами.

Помимо списка самих компетенций модель должна содержать целевые уровни владения компетенцией для каждой должности и описание этих уровней. Уровни не обязательно повышаются в зависимости от уровня должности. Например, операционной компетенцией по мониторингу поставок рядовой сотрудник должен владеть на уровне 3, а руководителю достаточно иметь лишь общее представление о процессе, что соответствует уровню 1, при это уровень его владения «стратегическими» компетенциями максимален.

ЭТАП ТРЕТИЙ: ТЕСТИРОВАНИЕ И РАЗРАБОТКА ПРОГРАММЫ ОБУЧЕНИЯ

Этап тестирования позволяет определить текущий уровень владения выбранными компетенциями и реализуется в три шага:

разработка опросника,
проведение тестирование,
интерпретация результатов.

Опросник разрабатывают с обязательным участием закупочной функции. Вопросы, должны соответствовать индикаторам и могут иметь один или несколько вариантов ответов или быть в виде кейса. Правильные ответы должны приносить работнику положительный балл, а неправильные — отрицательный. Тогда при нескольких неверных ответах на вопрос с множественным выбором он получит отрицательный результат, и это станет стимулом отвечать вдумчиво, а не наобум. Одновременно каждому вопросу следует присвоить свой вес в зависимости от сложности. Наконец, тестирование лучше проводить в ограниченный период времени.

Основные принципы проведения тестирования:

Блоки вопросов группируются по компетенциям.
Для каждого блока определено время для ответов.
Блоки вопросов выбираются с учетом профиля работника.
Тестирование проводится в специализированной ИТ-системе.

В одном из кейсов APPM заказчик настоял на тестировании «всех всему» в надежде, что тестирование выявит недооцененных сотрудников. Элементарная физическая усталость работников привела к некачественные результатам, и тестирование прошлось проводить заново, но уже более сфокусированно.

Перед тестированием необходимо проверить вопросы во избежание конфликтных ситуаций и неоднозначной интерпретации. Для этого можно привлечь фокус-группы из сотрудников разных категорий.

Поскольку тестирование это стресс, необходимо обеспечить оптимальные условия для сотрудников: подготовить место проведения, предоставить калькуляторы и другое оснащение, обеспечить безупречную работу ИТ-систем, выделить сопровождающего тестирование для разъяснений и ответов на вопросы. В нашей практике однажды тестирование было сорвано из элементарной духоты в помещении.

После подсчета результатов тестирования и определения уровня владения компетенцией можно приступать к разработке меню развивающих действий. Такое меню содержит типовой набор развивающих действий по каждой компетенции, которые необходимы для перехода с уровня 1 на уровень 2 и с уровня 2 на уровень 3. Сравнивая текущий и целевой уровень владения компетенцией, с помощью меню работнику назначают блок необходимых развивающих действий.

Процесс разработки программы и меню развивающих действий будет описан в части 3: «РАЗРАБОТКА ПРОГРАММЫ ОБУЧЕНИЯ В ПОДРОБНОСТЯХ».

ЭТАП ЧЕТВЕРТЫЙ: ПОВТОРНОЕ ТЕСТИРОВАНИЕ И КОРРЕКТИРОВКА ПРОГРАММЫ

По окончании цикла развития проводится повторное тестирование, которое позволяет принимать карьерные решения или корректировать при необходимости саму программу.

УЧАСТНИКИ ПРОГРАММЫ РАЗВИТИЯ КОМПЕТЕНЦИЙ И ИХ РОЛИ

В реализации программы развития профессиональных компетенций участвуют заказчик, куратор, координатор. Эффективность программы во многом зависит от распределения этих ролей и четкого взаимодействия между ними. Обеспечить ее позволяют утвержденные регламенты взаимодействия и блок-схемы.

В зависимости от масштаба бизнеса, количество участников может уменьшится. Например, APPM разрабатывала программу развития в строительной компании, для реализации которой были нужны заказчик от блока закупок и координатор от HR-службы.

Заказчик определяет цели программы, оценивает результаты, принимает верхнеуровневые управленческие решения, обеспечивает координацию и поддержку программы на своем уровне. Как правило это руководитель высшего звена, например директор по закупкам.

Заказчиков может быть несколько. Например, директор по закупкам корпоративного центра и директор по закупкам предприятия или филиала. В таком случае они должны быть иерархически связаны: второй должен находиться в функциональной вертикали первого.

Куратор непосредственно организует процесс, выступает в качестве функционального заказчика для консультантов или корпоративного университета и организует взаимодействие с HR-службой. Кроме этого, куратор отвечает за функциональное наполнение программы: разработку модели компетенций, вопросов тестирования и т.д.

Обычно в роли куратора выступает директор по закупкам минус один: руководитель направления по методологии/развитию.

Координатор оказывает методологическую поддержку, обеспечивает контроль выполнения развивающих действий, организовывает и обеспечивает проведение тестирования, дает рекомендации по мотивации, карьерным передвижениям, назначению наставников.

В роли координатора обычно выступает сотрудник HR-службы.

Участие еще одного участника процесса, консультанта, необязательно, если блок закупок владеет методикой и сам вовлечен в процесс. Если нет, консультант помогает разработать модель компетенций, составить список вопросов для тестирования, подобрать тренеров и литературу. Если компания небольшая или ей надо быстро развернуть программу развития, участие консультантов — оптимальный вариант.

УПРАВЛЕНИЕ ОЖИДАНИЯМИ РУКОВОДСТВА И МОТИВАЦИЯ УЧАСТНИКОВ ПРОГРАММ

Программа развития может столкнуться с отсутствием мотивации у работников, и тому есть логичное объяснение. Методологи и руководители понимают, зачем она нужна, организуют инвестиции средств в нее, поэтому они возлагают на нее завышенные ожидания. Для работников такая программа — дополнительная нагрузка с непонятным результатом и время, которое приходится отнимать у семьи, отдыха и других дел. Чем большую роль нерабочие активности играют в жизни такого работника, тем ниже будет его мотивация.

Исходя из нашего опыта вопрос мотивации при внедрении программ развития обязательно поднимается раньше или позже.

Мотивировать сотрудников, как и в других контекстах, можно материально или нематериально.

Материальная мотивация работников, которые добиваются явных успехов в развитии, может иметь вид спот-бонусов, точечного повышения зарплаты, путевок на отдых всей семьей, подарочных сертификатов и т. д. Вознаграждение за сам факт участия в программе мотивацию не повышает.

Сформулировать и формализовать критерии вознаграждения можно в виде карты карьерных маршрутов, которая позволяет работнику заранее осознать, какое вознаграждение он получит, и по опыту это наиболее действенный мотивационный инструмент.

Нематериальная мотивация может иметь вид грамот, благодарностей, назначения на роль экспертов по предмету, поручения более ответственных заданий и подобных мероприятий. В этом случае тоже важно, чтобы вознаграждение было связано не с фактом участия в программе, а с достижением выдающихся результатов.

Что касается ожиданий руководства, то ему следует быть готовым к тому, что уровень профессиональных компетенций вырастет не у всех сотрудников. При должной методичности, последовательности и упорстве он может увеличиваться на 30–40% в год. Даже такой рост отражается на операционных результатах, позволяет снизить количество ошибок и времени на выполнение работы, повышает ее эффективность, приводит к появлению и реализации стратегических инициатив и в целом расширяет кругозор и увеличивает способность работника к многозадачности.

В любом случае, конечная конфигурация, параметры и наполнение программы развития сильно зависят от особенностей и целей бизнеса, но при соблюдении описанного подхода шансы на эффективное развитие сотрудников при адекватных затратах существенно вырастают.

Со второй частью можно ознакомиться по ссылке:
РАЗВИТИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ В ЗАКУПКАХ.
ЧАСТЬ 2

С третьей частью можно ознакомиться по ссылке:
РАЗВИТИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ В ЗАКУПКАХ.
ЧАСТЬ 3

2025-02-09 17:05 Статьи и материалы