Что стоит учитывать HR-менеджерам, руководителям отделов закупок и директорам по закупкам при планировании обучения специалистов закупочной функции в 2025 году
Обучающие мероприятия — ядро программы развития, и их успех во многом зависит от их правильной комбинации, содержания и реализации. Программа развития постоянно трансформируется по мере изменения внешних и внутренних условий и должна постоянно верифицироваться на соответствие целям бизнеса. В этой части рассмотрим подходы, принципы к подготовке программы развития и ее мероприятия.
Обучающие мероприятия — ядро программы развития, и их успех во многом зависит от их правильной комбинации, содержания и реализации. Программа развития постоянно трансформируется по мере изменения внешних и внутренних условий и должна постоянно верифицироваться на соответствие целям бизнеса. В этой части рассмотрим подходы, принципы к подготовке программы развития и ее мероприятия.
С первой частью можно ознакомиться по ссылке:
РАЗВИТИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ В ЗАКУПКАХ.
ЧАСТЬ 1
РАЗВИТИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ В ЗАКУПКАХ.
ЧАСТЬ 1
РАЗРАБОТКА ПРОГРАММЫ РАЗВИТИЯ В ПОДРОБНОСТЯХ
Программа развития должна:
Для работников разных управленческих уровней эффективны разные подходы к развитию, поэтому наполнение программы развития зависит от целевой аудитории:
Количество человек на схеме ниже показывает пример соотношения индивидуальных и типовых программ и может меняться.
- позволять работникам достигнуть целевого уровня владения компетенциями при оптимальных затратах ресурсов, не сильно отвлекая их от основных обязанностей;
- создать самообучающуюся систему, постепенно сокращая зависимость от внешних ресурсов.
Для работников разных управленческих уровней эффективны разные подходы к развитию, поэтому наполнение программы развития зависит от целевой аудитории:
- Для развития управленческого состава достаточно высокого уровня — индивидуальные планы развития.
- Для развития линейного персонала — максимально типизированная программа с вариациями для разных должностей и функциональных областей.
Количество человек на схеме ниже показывает пример соотношения индивидуальных и типовых программ и может меняться.
МЕТОДИКА 70:20:10
Программы индивидуального развития и типовые программы можно разрабатывать с помощью методики 70:20:10, которая включает пять компонентов:
Методика позволяет эффективно расходовать ресурсы, так как работники отвлекаются от рабочего процесса дозированно, а процесс развития максимально приближен к их функционалу:
Развитие в смежной профильной компетенции, в т.ч. проектной деятельности подразумевает участие в проекте или функциональной области, где требуется более высокий уровень владения той или иной компетенции. Для этой формы развития работнику можно поручить создать документ, подготовить презентацию с аналитикой и погружением в вопрос или разработать методологию вне рутинных должностных обязанностей.
Развитие на рабочем месте и обратная связь предусматривает применение полученных знаний в ежедневной практике, систематический анализ результатов и планомерное совершенствование способа действия.
Обучение на опыте других, наставничество и обратная связь позволяют работнику освоить модель поведения более опытного коллеги через наблюдение за его действиями в различных производственных ситуациях. В рамках наставничества опыт практической деятельности передается от более опытного сотрудника к менее опытному через обратную связь: отзыв и оценку действий в конкретных ситуациях.
Тренинги и семинары — это краткосрочные программы, которые проводят в аудитории для развития той или иной компетенции.
Самообучение предусматривает самостоятельное освоение конкретного навыка или области знаний через чтение литературы.
- 70% от всех развивающих мероприятий уделяется непосредственно развитию на рабочем месте: выполнению рабочих операций и участию в смежной деятельности/проектах.
- 20% времени занимает вертикальное и горизонтальное наставничество различных видов.
- 10% времени приходится на тренинги и литературу.
Развитие в смежной профильной компетенции, в т.ч. проектной деятельности подразумевает участие в проекте или функциональной области, где требуется более высокий уровень владения той или иной компетенции. Для этой формы развития работнику можно поручить создать документ, подготовить презентацию с аналитикой и погружением в вопрос или разработать методологию вне рутинных должностных обязанностей.
Развитие на рабочем месте и обратная связь предусматривает применение полученных знаний в ежедневной практике, систематический анализ результатов и планомерное совершенствование способа действия.
Обучение на опыте других, наставничество и обратная связь позволяют работнику освоить модель поведения более опытного коллеги через наблюдение за его действиями в различных производственных ситуациях. В рамках наставничества опыт практической деятельности передается от более опытного сотрудника к менее опытному через обратную связь: отзыв и оценку действий в конкретных ситуациях.
Тренинги и семинары — это краткосрочные программы, которые проводят в аудитории для развития той или иной компетенции.
Самообучение предусматривает самостоятельное освоение конкретного навыка или области знаний через чтение литературы.
МЕНЮ РАЗВИВАЮЩИХ ДЕЙСТВИЙ
Программы развития разрабатываются на основании меню развивающих действий. В таком меню систематизируют и структурируют типовой набор развивающих действий по каждой компетенции. Его структура должна позволять работнику перейти с уровня 1 на уровень 2 и с уровня 2 на уровень 3. Меню разрабатывают функциональный заказчик и HR-служба.
Меню должно отвечать пяти критериям:
Структура меню развивающих действий может выглядеть так:
Меню должно отвечать пяти критериям:
- Простота использования. Руководитель в роли наставника получает полный методический комплект, а работник — пошаговый перечень действий под развиваемую компетенцию.
- Практичность. Многие действия позволяют получить конкретный результат сразу после выполнения, тренинги проводятся после предтренинговой подготовки, и на них сотрудники разрабатывают необходимые в своей работе инструменты, квалификационные критерии, КПЭ и прочее.
- Умеренность. Развивающие действия на рабочем месте соответствуют ключевым профессиональным индикаторам. Выполняя эти действия, сотрудники развивают всю компетенцию. Детально описание шагов в меню не используется.
- Ориентированность на процесс. Как и модель компетенций, меню ориентировано на процессы компании и оба они — на развитие осознанности за рамками своего процессного шага.
- Преемственность развития. Меню предполагает тренинги и развивающие действия по созданию документов, которые будут использоваться в развитии и обучении новых сотрудников. Такая деятельность стимулирует личностный рост наставников и обучаемых.
Структура меню развивающих действий может выглядеть так:
Развитие на рабочем месте должно позволять работнику формировать навыки и приобретать знания. Для этого развивающие действия максимально приближают к его функционалу в формате повторяющихся операций.
Примеры развивающих действий для разных компетенций и уровней:
1. Для компетенции по квалификационной оценке поставщика, уровень 2:
- разработка критериев квалификации по номенклатурной группе с установкой весов с обратной связью от эксперта. Моделирование возможных рисков от неправильного назначения весов;
- запрос обратной связи от эксперта по квалификации каждого третьего поставщика.
2. Для компетенции по выбору поставщика, уровень 3:
- проведение самостоятельной оценки рисков непоставки по уже совершенному выбору. Оценка соответствия результата выбора минимальным рискам. Анализ и запрос мнения более опытного коллеги;
- разработка стратегии при подготовке к встречам, на которых обсуждаются критичные или высокостоимостные сделки. Анализ полученного результата и предложения по оптимизации.
Развитие в смежной профильной компетенции, в т.ч. проектной деятельности позволяет работникам:
Например, для компетенций по квалификационной оценке поставщика и выбору поставщика развивающим действием может быть участие закупщика в квалификации или выборе поставщика не по своей номенклатурной группе, если в компании закупщики распределены по номенклатурам.
Обучение на опыте других, наставничество и обратная связь. Наставник передает подопечному и профессиональные знания, и свой опыт в разных областях, включая обычаи корпоративной культуры. Количество наставников, на одного подопечного не должно превышать трех человек, а взаимодействие с ними прописывается в меню развивающих действий.
- узнавать и применять практики коллег, в том числе из смежных подразделений,
- расширять кругозор и универсализировать свои навыки.
Например, для компетенций по квалификационной оценке поставщика и выбору поставщика развивающим действием может быть участие закупщика в квалификации или выборе поставщика не по своей номенклатурной группе, если в компании закупщики распределены по номенклатурам.
Обучение на опыте других, наставничество и обратная связь. Наставник передает подопечному и профессиональные знания, и свой опыт в разных областях, включая обычаи корпоративной культуры. Количество наставников, на одного подопечного не должно превышать трех человек, а взаимодействие с ними прописывается в меню развивающих действий.
В качестве наставника можно выбрать работника, который:
- осознает себя частью команды, лоялен по отношению к компании, разделяет ключевые ценности корпоративной культуры;
- умеет слушать, слышать и передавать знания в ясной и четкой форме;
- имеет системное представление о работе своего подразделения и компании в целом, обладает значимым опытом в профессии;
- хочет быть наставником;
- терпелив и готов работать с другими людьми, участвовать в их развитии;
- может учить на собственном примере;
- умеет давать обратную связь и конструктивно критиковать;
- инициативен и открыт изменениям;
- умеет планировать свою деятельность в качестве наставника;
- тактичен и дипломатичен при работе с другими людьми.
Помимо наставника к развитию компетенций можно привлекать работников в роли более опытного коллеги. Они работают в одном коллективе с развиваемыми, владеют той или иной компетенцией лучше других и готовы делиться опытом.
В качестве более опытного коллеги можно выбрать работника, который:
- осознает частью команды и во всех процессах демонстрирует вовлеченность;
- готов развиваться сам и хочет участвовать в развитии других;
- умеет передавать знания и опыт в ясной и четкой форме;
- имеет системное представление о работе своего подразделения и компании в целом, обладает профессиональными знаниями в области, где он будет выполнять роль более опытного коллеги;
- дипломатичен, умеет давать обратную связь и конструктивно критиковать;
- инициативен и открыт изменениям;
- имеет авторитет в коллективе.
Более опытного коллегу выбирают или назначают на определенный срок, после чего проверяют его компетенции, что в том числе стимулирует его развиваться самому. Для его мотивации лучше использовать нематериальные способы: награды, грамоты, доски почета, дополнительный отпуск, разовые подарки. Успешная деятельность в такой роли может служить дополнительным аргументом при продвижении по карьерной лестнице.
Третья группа развивающих действий — литература и тренинги. В меню развивающих действий прописывается, какую литературу должен изучить работник. Ее список должен включать обязательные в компании стандарты, профессиональные издания и издания, которые необходимы для развития профессиональных компетенций. Книги по развитию профессиональных компетенций в закупках должны быть доступны для уровня работника и цениться в профессиональной среде. Компания должна предоставить доступ к такой литературе, например, через гиперссылку на корпоративный сервер.
Хотя в объеме развивающих действий тренинги занимают относительно незначительную часть, средний уровень улучшения знаний после них составляет около 30%, и это достаточно значительная величина.
Третья группа развивающих действий — литература и тренинги. В меню развивающих действий прописывается, какую литературу должен изучить работник. Ее список должен включать обязательные в компании стандарты, профессиональные издания и издания, которые необходимы для развития профессиональных компетенций. Книги по развитию профессиональных компетенций в закупках должны быть доступны для уровня работника и цениться в профессиональной среде. Компания должна предоставить доступ к такой литературе, например, через гиперссылку на корпоративный сервер.
Хотя в объеме развивающих действий тренинги занимают относительно незначительную часть, средний уровень улучшения знаний после них составляет около 30%, и это достаточно значительная величина.
Рекомендации по организации и проведению тренингов:
- В силу наивысшей затратности тренинг применяют очень дозированно.
- Желательно не использовать «коробочные» курсы, поскольку они как правило не приносят желаемого эффекта и могут девальвировать программу развития в целом. Тренинг должен быть максимально адаптирован под бизнес-задачи и бизнес-среду компании.
- Используя на первом этапе внешних тренеров, целесообразно воспитывать внутренних тренеров. В дальнейшем это обеспечит экономию и повысит значимость тренинга.
- При выборе аудитории следует учитывать профессиональную принадлежность работников, потенциал их развития, уровень знаний и другие значимые характеристики.
- Тренинг желательно сделать максимально интересным, с включением видео и аудиофрагментов, разминками и большим объемом практики.
- При наличии региональных филиалов или производственных площадок полезно проводить практические сессии, когда от каждой площадки приглашаются несколько участников и выступает эксперт от функции. Так укрепляются горизонтальные связи.
- Если тренинг организуется дистанционно, необходимо организовать отслеживать их прохождения.
Представители HR-службы в роли координаторов назначают и отслеживают выполнение развивающих действий при помощи контрольных листов, где перечисляется набор развивающих действий для конкретного сотрудника (кликните, чтобы увеличить):
Для работников, которым рекомендуется индивидуальное развитие, программу развивающих действий оформляют как индивидуальный план развития. От меню развивающих действий такой план отличается необязательностью реализации. Эффективность реализации плана повышает кураторство как минимум руководителя функции. Такой план тоже строится по модели 70:20:10, а развивающие действия назначаются по итогам интервью. Структура плана может выглядеть так:
С третьей частью можно ознакомиться по ссылке:
РАЗВИТИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ В ЗАКУПКАХ. ЧАСТЬ 3
РАЗВИТИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ В ЗАКУПКАХ. ЧАСТЬ 3